Greiner model - Greiner curve

Het Greiner Groei fasen model

De Amerikaanse organisatiedeskundige Larry E. Greiner ontwikkelde het Greiner groei fasen model (the Greiner Curve) voor ondernemingen op basis van de organische groei van de organisatie en de bijbehorende pijngroei. Het Greiner model zet de leeftijd van de organisatie uit tegen de grootte van de organisatie en gaat daarbij uit van de idee dat naarmate een bedrijf succesvoller en volwassener wordt ook de omvang van de organisatie toeneemt.

Het Greiner model onderscheidde in eerste instantie vijf groeifasen en later is daar een zesde groeifase bijgekomen. Elke groeifase eindigt met een crisis, die nodig is om de volgende fase succesvol te bereiken. Deze crisis moet gezien worden als een vorm van groeipijn waarbij de organisatie de nodige interne weerstand ondervindt om tot verdere organische groei te kunnen komen. Deze crisis is een noodzakelijk onderdeel van het transitieproces op weg naar de volgende fase en is per definitie niet slecht. 

Het praktische nut van het Greiner model

Het Greiner model geeft inzicht in welke groei fase een onderneming zich bevindt en welke manier van aansturing van de medewerkers in deze fase gewenst is. Het Greiner model geeft ook inzicht of een onderneming een naderende groeipijn kan verwachten of wellicht midden in een crisis zit. De kracht van het Greiner model is, als je eenmaal weet in welke fase je zit, dat je vooruit kunt kijken en kunt anticiperen op een nieuwe fase en een naderende crisis en de juiste voorbereiding en keuzes kunt maken. Het is daarbij niet de bedoeling een crisis te voorkomen, maar om deze juist te ondergaan en er maximaal van te profiteren. De crisis tussen de fasen is essentieel om de gewenste verandering binnen de organisatie te realiseren.

"Management practices that work well in one phase may bring on a crisis in another.” - Larry E. Greiner

De fasen en crisissen van het Greiner model

Hier volgt een beschrijving van de zes fasen van het Greiner model. In eerste instantie bestond het Greiner model uit vijf fasen en later heeft Greiner de zesde fase toegevoegd op basis van voortschreidend inzicht. Tevens zijn de crisissen beschreven, die volgen aan het eind van elke fase.

Fase 1 - De pioniers-fase: groei door creativiteit

In de pioniers-fase is de organisatie nog jong en klein. Deze fase kenmerkt zich door dat alles nog nieuw is en in het teken staat van creativiteit en experimenteren. Het team is overzichtelijk en de medewerkers zijn loyaal en er is sprake van een informele organisatie. De focus van de ondernemer is extern en vooral gericht op het product of de dienst en het verwerven van nieuwe klanten. De interne communicatie kenmerkt zich door korte lijnen en de medewerkers weten wat van hen verwacht wordt.

EERSTE CRISIS: de leiderschapscrisis 

De onderneming is succesvol en groeit in omvang. Het gevolg hiervan is dat de organisatie complexer wordt en de ondernemer niet alles meer kan overzien. De ondernemer is niet meer in staat alles zelf te leiden en te organiseren. Door de groei is de ‘span of control’ van de ondernemer dusdanig opgerekt, dat er behoefte ontstaat aan coördinatie en interne beheersing. Waar de ondernemer in het begin van de eerste fase nog iedereen dagelijks sprak, is dat praktisch niet meer mogelijk. De ondernemer kan de organisatie niet meer alleen leiden en er zullen keuzes gemaakt moeten worden. De drie meest voorkomende keuzes zijn: 

– De ondernemer gaat zich toeleggen op management en laat productontwikkeling en acquisitie over aan andere collega’s. Deze keuze is het minst logisch, want de meeste ondernemers zijn destijds niet gestart om ‘manager' te worden. Ze vinden het vaak nog veel te leuk om aan het product of de dienst te sleutelen en met klanten en prospects bezig te zijn.

– Binnen de organisatie een of meerdere medewerkers een coördinerende of leidinggevende rol geven. In de praktijk komt het er op neer dat de ondernemer het leidinggeven delegeert. 

– (Relatief nieuw) De organisatie inrichten, zodat deze zichzelf kan coördineren en intern beheersen. Een voorbeeld hiervan is een holacratische organisatie waarbij de autoriteit verdeeld wordt onder de medewerkers. 

Fase 2 - management-fase: groei door leiding

Deze fase kenmerkt zich door de opkomst van functioneel leidinggevenden, die zich gaan toeleggen op het beheersen van de primaire processen. Deze functioneel leidinggevenden ontstaan in de praktijk meestal op twee manieren. Zij worden formeel door de directie als coördinator of leidinggevende benoemd of zij ontstaan van nature op basis van senioriteit. Het is de fase van de opkomst van regels en procedures om werkwijzes te kunnen formaliseren en standardiseren. Ook de opkomst van afdelingen kenmerkt deze fase. De organisatie heeft ineens een afdeling Marketing, Finance, Inkoop of Juridische zaken. Deze afdelingen bestaan vaak uit een paar medewerkers waarvan meestal de senior c.q. de langstzittende de (in)formele coördinator of leidinggevende is. De centrale coördinatie en beslissingsbevoegdheid blijft bij de directie liggen en de functioneel leidinggevenden zijn als het ware een verlengstuk van deze directie. 

TWEEDE CRISIS: de autonomie-crisis

Naarmate de organsiatie succesvol blijft en daardoor ook blijft groeien, ontstaat er aan het eind van deze management-fase de autonomie-crisis. De organisatie wordt dermate groot dat de bedrijfscultuur onder druk komt te staan. Waar in de eerste fase sprake was van een informele en platte structuur waar iedereen zijn rol pakte, is er steeds meer sprake van een formele structuur waarin de vroegere collega geleidelijk de leidinggevende is geworden. In het verleden had de medewerker een ruime mate van vrijheid zijn werk op zijn manier in te delen en tegenwoordig is alles formeler en zijn er regels en procedures. In deze fase is er behoefte aan herdefiniëring van de cultuur van de organisatie en het begrijpen van de context waarom de nieuwe keuzes zijn gemaakt op het gebied van leidinggeven en structuur. De coördinatie van de organisatie wordt te groot voor de directie en de leidinggevenden hebben steeds meer behoefte aan autonomie. De leidinggevenden willen niet meer klakkeloos uitvoeren wat de directie in gedachten heeft, ze willen zelf steeds meer organisatorische keuzes maken. De autonomie-crisis is geboren.

De organisatie heeft behoefte aan leiders en managers met oog voor de organisatiestructuur en -cultuur, met het vermogen verder te kijken dan de eigen afdeling en met visie om de strategie van de onderneming te begrijpen. Waar de leidinggevende in het begin van deze fase vooral ‘regelaar’ was, heeft de leidinggevende steeds meer de rol van ‘richtinggever’ voor zijn afdeling. De Fransen hebben daar een mooi woord voor bedacht te weten ‘directeur’. De nieuwe generatie van richtinggevende leidinggevenden is geboren.

Fase 3 - decentralisatie-fase: groei door delegatie

In de decentralisatie-fase delegeert de directie steeds meer belangrijke taken aan het middenmanagement. De strategische keuzes blijven bij de directie en de tactische en operationele invulling laat de directie steeds meer over aan het middenkader. De directie stuurt op resultaat en doelstellingen. Zolang het middenmanagement de strategische lijn volgt, krijgt het de vrijheid dat op eigen wijze tactisch en operationeel in te vullen. Er onstaat een divisie structuur waarin elke manager verantwoordelijk is voor zijn eigen divisie.  

DERDE CRISIS: de beheerscrisis

Naarmate er steeds meer divisies ontstaan en wordt het voor de directie teeds moeilijker om deze onafhankelijk opererende divisies te coördineren. De divisiemanagers krijgen veel autonomie en gaan daardoor hun eigen gang. Het gevolg daarvan is een verwijdering van de divisies van elkaar. De organisatie valt uit elkaar en er is niet meer sprake van één bedrijf.

Fase 4 - standaardisatie-fase: groei door coördinatie

De organisatie heeft behoefte aan standaardisatie tussen de verschillende divisies. In deze standaardisatiefase is de focus op coördinatie vanuit het hoofdkantoor. De divisiemanagers worden vanuit het hoofdkantoor aangestuurd om de eenheid te waarborgen. De divisiemanager krijgt minder bewegingsvrijheid en ervaart de macht van het hoofdkantoor als beklemmend. Het gevolg hiervan is een sterke bureaucratisering waarbij de regels door de divisiemanagers op een gegeven moment als star en inflexibel worden ervaren.

VIERDE CRISIS: de bureaucratiecrisis

Indien de situatie ontstaat dat er het hoofdkantoor te veel macht heeft en er te weinig ruimte is voor divisiemanagers om autonoom te kunnen opereren, ontstaat de bureaucratiecrisis. De regels vanuit het hoofdkantoor worden als star en inflexibel ervaren en het is niet meer werkzaam voor de divisie managers.

De meest logische oplossing voor deze crisis is het introduceren van een nieuwe cultuur en structuur, waarbij de rol van divisiemanager wezenlijk verandert.  De divisie is niet langer meer een op zichzelf staande organisatie en zal zich moeten conformeren naar het groter geheel.

Fase 5 - samenwerkingsfase: groei door samenwerking

In de samenwerkingsfase wordt gestuurd op samenwerking tussen het hoofdkantoor en de onderlinge divisies en onstaan coördinatievormen die hiërarchie doorbrekend zijn in de vorm van een matrixstructuur of projectgroepen. In deze fase is er veel onderling contact tussen medewerkers uit staf- en lijnafdelingen via allerlei overleggroepen. Het bedrijf wordt hierdoor minder formeel en medewerkers worden gestimuleerd initiatief te nemen.

VIJFDE CRISIS: de overlegcrisis

Het vele overleg tussen de medewerkers is een valkuil en een gevaar. Aangezien de overleggen hiërarchisch overschrijdend zijn, is er weinig sprake van toezicht of controle met als gevolg dat de organisatie uiteen kan vallen. Volgens het model is de uitkomst van deze crisis het aangaan van samenwerkingsverbanden met externe partijen.

Fase 6 - Alliantie-fase: groei door ondernemen

De zesde fase is later door Greiner toegevoegd aan het model en in deze fase heeft de organisaite behoefte aan goede externe contacten en samenwerkingsverbanden. Deze worden veelal gevonden door overnames, fusies, het aangaan van allianties of vergaande netwerken.

ZESDE CRISIS: de identiteitscrisis

In geval de organisatie zich teveel richt op externe samenwerkingsverbanden en te weinig op haar eigen 'core business' kan er een identiteitscrisis ontstaan. In dat geval wordt de organisatie volledig door andere bedrijven overgenomen en eventueel opgeknipt met als gevolg dat er niets meer van het originele bedrijf overblijft.