De fasen en crisissen van het Greiner model
In eerste instantie bestond het Greiner model uit vijf fasen en later heeft Greiner de zesde fase toegevoegd op basis van voortschrijdend inzicht. Tevens zijn de crisissen beschreven, die volgen aan het eind van elke fase.
Fase 1 - De pioniers-fase: groei door creativiteit
In de pioniersfase is de organisatie nog jong en klein. Deze fase kenmerkt zich door dat alles nog nieuw is en in het teken staat van creativiteit en experimenteren. Het team is overzichtelijk en de medewerkers zijn loyaal en er is sprake van een informele organisatie. De focus van de ondernemer is extern en vooral gericht op het product of de dienst en het verwerven van nieuwe klanten. De interne communicatie kenmerkt zich door korte lijnen en de medewerkers weten wat van hen verwacht wordt.
EERSTE CRISIS: de leiderschapscrisis
De onderneming is succesvol en groeit in omvang. Het gevolg hiervan is dat de organisatie complexer wordt en de ondernemer niet alles meer kan overzien. De ondernemer is niet meer in staat alles zelf te leiden en te organiseren. Door de groei is de ‘span of control’ van de ondernemer dusdanig opgerekt, dat er behoefte ontstaat aan coördinatie en interne beheersing. Waar de ondernemer in het begin van de eerste fase nog iedereen dagelijks sprak, is dat praktisch niet meer mogelijk. De ondernemer kan de organisatie niet meer alleen leiden en er zullen keuzes gemaakt moeten worden. De drie meest voorkomende keuzes zijn:
- De ondernemer gaat zich toeleggen op management en laat productontwikkeling en acquisitie over aan andere collega’s. Deze keuze is het minst logisch, want de meeste ondernemers zijn destijds niet gestart om ‘manager' te worden. Ze vinden het vaak nog veel te leuk om aan het product of de dienst te sleutelen en met klanten en prospects bezig te zijn.
- Binnen de organisatie een of meerdere medewerkers een coördinerende of leidinggevende rol geven. In de praktijk komt het er op neer dat de ondernemer het leidinggeven delegeert.
- (Relatief nieuw) De organisatie inrichten, zodat deze zichzelf kan coördineren en intern beheersen. Een voorbeeld hiervan is een holacratische organisatie waarbij de autoriteit verdeeld wordt onder de medewerkers.
Fase 2 - management-fase: groei door leiding
Deze fase kenmerkt zich door de opkomst van functioneel leidinggevenden, die zich gaan toeleggen op het beheersen van de primaire processen. Deze functioneel leidinggevenden ontstaan in de praktijk meestal op twee manieren. Zij worden formeel door de directie als coördinator of leidinggevende benoemd of zij ontstaan van nature op basis van senioriteit. Het is de fase van de opkomst van regels en procedures om werkwijzen te kunnen formaliseren en standaardiseren. Ook de opkomst van afdelingen kenmerkt deze fase. De organisatie heeft ineens een afdeling Marketing, Finance, Inkoop of Juridische zaken. Deze afdelingen bestaan vaak uit een paar medewerkers waarvan meestal de senior c.q. de langstzittende de (in)formele coördinator of leidinggevende is. De centrale coördinatie en beslissingsbevoegdheid blijft bij de directie liggen en de functioneel leidinggevenden zijn als het ware een verlengstuk van deze directie.
TWEEDE CRISIS: de autonomie-crisis
Naarmate de organisatie succesvol blijft en daardoor ook blijft groeien, ontstaat er aan het eind van deze management-fase de autonomie-crisis. De organisatie wordt dermate groot dat de bedrijfscultuur onder druk komt te staan. Waar in de eerste fase sprake was van een informele en platte structuur waar iedereen zijn rol pakte, is er steeds meer sprake van een formele structuur waarin de vroegere collega geleidelijk de leidinggevende is geworden. In het verleden had de medewerker een ruime mate van vrijheid zijn werk op zijn manier in te delen en tegenwoordig is alles formeler en zijn er regels en procedures. In deze fase is er behoefte aan herdefiniëring van de cultuur van de organisatie en het begrijpen van de context waarom de nieuwe keuzes zijn gemaakt op het gebied van leidinggeven en structuur. De coördinatie van de organisatie wordt te groot voor de directie en de leidinggevenden hebben steeds meer behoefte aan autonomie. De leidinggevenden willen niet meer klakkeloos uitvoeren wat de directie in gedachten heeft, ze willen zelf steeds meer organisatorische keuzes maken. De autonomie-crisis is geboren.
De organisatie heeft behoefte aan leiders en managers met oog voor de organisatiestructuur en -cultuur, met het vermogen verder te kijken dan de eigen afdeling en met visie om de strategie van de onderneming te begrijpen. Waar de leidinggevende in het begin van deze fase vooral ‘regelaar’ was, heeft de leidinggevende steeds meer de rol van ‘richting gever’ voor zijn afdeling. De Fransen hebben daar een mooi woord voor bedacht te weten ‘directeur’. De nieuwe generatie van richtinggevende leidinggevenden is geboren.