Motivatie en Behoefte

In een voorgaand blog zijn we ingegaan op het hoofddomein drive met de drie bijbehorende basisvoorwaarden autonomie, meesterschap en zingeving (Pink, 2009). Dit blog zoomt in op de twee sub domeinen van drive, namelijk motivatie en behoefte.

Intrinsieke en Extrinsieke motivatie

Motivatie is een overkoepelende term die je gefaseerd kunt uitdiepen. Zie het als een lage resolutie die na iedere verdieping duidelijker wordt. Je kunt motivatie onderverdelen in Intrinsieke- en Extrinsieke motivatie (Deci, 1971). Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, Lens en Andriessen (2009) definiëren intrinsieke motivatie als "Het uitvoeren van een activiteit omdat ze op zich leuk en interessant is". Het feit dat deze 'taak of activiteit' leuk en interessant is, betekent dat je intrinsiek gemotiveerd bent om de activiteit uit te voeren. Er hoeft geen beloning tegenover te staan. Wanneer dit wél het geval zou zijn, dan spreken we van extrinsieke motivatie. Extrinsiek gemotiveerd zijn betekent dat je de taak of activiteit uitvoert vanwege het gewin dat ermee gemoeid is. Wie bijvoorbeeld een baan aanneemt vanwege geld, status en secundaire arbeidsvoorwaarden is extrinsiek gemotiveerd (Van den Broeck et al., 2009).

Creëer het juiste klimaat voor motivatie

Motivatie is onder te verdelen in intrinsieke en extrinsieke motivatie, maar om überhaupt gemotiveerd te raken, moet er eerst aan een aantal basisbehoeften worden voldaan (Deci & Ryan, 2000). De zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan beschrijft de cruciale behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid. Volgens Van den Broeck et al. (2009) zullen werknemers alleen optimaal functioneren wanneer ze worden uitgedaagd (behoefte aan competentie) en ze de ruimte (behoefte aan autonomie) krijgen om zich met boeiende activiteiten bezig te houden. Dit betekent een stimulerende omgeving waarin werknemers kunnen floreren. Deze visie sluit dus grotendeels aan bij de zelfdeterminatietheorie. Deci en Ryan (2000) stellen in hetzelfde onderzoek dat werknemers graag werken, hun talenten willen ontwikkelen en verantwoordelijkheden op zich willen nemen. Om deze groeitendens bij medewerkers te activeren en motivatie te bevorderen vormen de drie genoemde behoeften een cruciale voedingsbodem (Deci & Ryan, 2000; Reeve, 2005).

De basisbehoeften

• Autonomie: de wens om psychologisch vrij te kunnen handelen en niet onder druk te staan (DeCharms, 1968; Deci, 1971).
• Competentie: de wens om doeltreffend met de omgeving om te gaan (Deci & Ryan, 2000; White, 1995). Mensen willen hun omgeving exploreren, begrijpen en beheersen (Van den Broeck et al., 2009).
• Verbondenheid: de wens om positieve relaties op te bouwen met anderen, zich geliefd en verzorgd voelen en voor anderen zorgen (Baumeister & Leary, 1995; Deci & Ryan, 2000).

Demotivatie

Wanneer de genoemde basisbehoeften niet kunnen worden vervuld, kan dit een gebrek aan motivatie veroorzaken of in stand houden.

"Als werknemers geconfronteerd worden met een chaotische of controlerende omgeving, zal hun groei(tendens) geblokkeerd worden en zullen ze zich gefrustreerd voelen. Ze lopen dan het risico gedemotiveerd en contraproductief te worden." (Van den Broeck et al., 2009).

Een belangrijk aspect voor het ontwikkelen van demotivatie is dus de mate van controle die de werkgever uitoefent op de werkplek. Te veel vrijheid kan resulteren in chaos, waar te veel controle resulteert in onderdrukking. De chaos kan ontstaan door het gebrek aan kaders, waardoor de werknemer geen zekerheid ervaart over de uit te voeren taken en zijn eigen kunnen. Hiermee neemt motivatie drastisch af. Geen wonder ook, want hoe zou jij het vinden als je het gevoel hebt niet geschikt te zijn voor je werkzaamheden? Een controlerende omgeving daarentegen laat medewerkers op hun tenen lopen en neemt daarnaast het gevoel van autonomie weg. De gevoelde eigen regie binnen gestelde kaders is belangrijk voor zekerheid en grip op (werk)situaties en kan ervoor zorgen dat de aangeboren groeitendens geactiveerd wordt (Van den Broeck et al., 2009).

Motivatie en persoonlijkheid

Naast algemene basisbehoeften die voor iedereen gelden, spelen ook individuele verschillen een belangrijke rol in motivatie. Het gebrek aan motivatie kan verregaande gevolgen hebben. Deze gevolgen betreffen niet slechts de economische gesteldheid van organisaties, maar ook de algemene sfeer op de werkvloer, de sfeer buiten op straat, irritaties en conflicten in het verkeer en spanningen achter de voordeur bij gezinnen thuis. Het gebrek aan motvatie kan leiden tot demotivatie en gaat vaak gepaard met negatieve emoties. Negatieve emoties (gekoppeld aan neuroticisme, een van de vijf persoonlijkheidseigenschappen van de Big 5), zorgen per definitie voor een onprettig gevoel, een lage weerstand en de neiging tot overtrokken reacties. Een hoog prikkelbaarheidsgehalte (volatility, subdomein van neuroticisme) versterkt de snelheid van deze reactie. Dit maakt namelijk dat iemand vanuit emoties reageert, wat in het ergste geval kan leiden tot ontoerekeningsvatbare en hiermee grensoverschrijdende gedragingen. Als ondernemer, manager of teamleider is het dus belangrijk om een goed beeld te hebben van de individuele verschillen op het gebied van persoonlijkheid van zijn of haar werknemers en hier rekening mee te houden.

Samenvattend

Het is belangrijk om bewust te zijn van de verregaande impact die jij als ondernemer, manager, leidinggevende en werknemer kunt hebben op de motivatie van jezelf en anderen. Om motivatie te ontlokken is allereerst je eigen visie belangrijk: werknemers willen vanuit zichzelf graag werken, hun talenten ontwikkelen en verantwoordelijkheden op zich nemen (Deci & Ryan, 2000). Daarnaast is het belangrijk dat je het juiste klimaat realiseert waarin de drie basisbehoeften van de zelfdeterminatietheorie in worden vervuld. Breng de gevoelde autonomie, competentie en rationele verbondenheid met collega’s en de organisatie in kaart om hierop in te spelen. Tenslotte loont het om rekening te houden met individuele verschillen. Verkrijg inzicht in hetgeen de werknemer motiveert (intrinsieke en extrinsieke factoren) en onderzoek welke persoonlijkheidsfactoren hierin een rol spelen. Het hanteren van bovenstaande strategieën biedt de mogelijkheid een leider van de 21e eeuw te worden, die begrijpt in dienst te staan van haar medewerkers.