WMCO windroos

No Rules Rules - Deel 2

Volgende stappen naar een cultuur van Vrijheid en Verantwoordelijkheid

Gepubliceerd op:

De volgende stappen naar een cultuur van F&R

CEO van Netflix Reed Hastings en business professor Erin Meyer hebben samen het boek ‘No Rules Rules’ geschreven over de cultuur en het succes van Netflix. In deel 1 van het boek beschrijven Hastings en Meyer (2020) hoe Netflix is begonnen met het implementeren van een cultuur van Freedom & Responsibility (F&R). In deel 2 verdiepen Hastings en Meyer het implementatieproces van een vrijheid- en verantwoordelijkheids-cultuur. En dit doen ze met kracht. In deel 2 van het boek komt namelijk naar voren dat Hastings ongekend eerlijk en open is in zijn aanpak. Niet alleen worden medewerkers bijvoorbeeld aangespoord om met recruiters van concurrenten te praten om zeker te weten dat ze eerlijk beloond worden. Ook deelt Netflix de financiële kwartaalcijfers en strategieën met alle medewerkers van het bedrijf. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van hoe Hastings door het nemen van grote risico's en met complete transparantie een cultuur van F&R tot stand bracht. Maar om dat te bereiken is er een aantal voorwaarden. In dit artikel beschrijf ik concreet de stappen die Hastings met Netflix heeft gezet om aan deze voorwaarden te kunnen voldoen.

Versterk Talentdensiteit

In deel 1 van ons onderzoek constateerden we dat talentdensiteit een belangrijke stip is naar een cultuur van Freedom & Responsibility (F&R). Hastings noemt zelfs in deel 2 van het boek dat Talentdensiteit de drijvende motor is achter het succes van het bedrijf. Echter is het niet makkelijk zo'n hoge talentdensiteit te ontwikkelen.

Hastings dankt het succes van Netflix met name aan Dreamteams. Hij beschrijft dit als kleine teams die uitsluitend bestaan uit mensen die ruimschoots bovengemiddeld presteren en die aan grote lastige klussen werken. Waarom zijn deze dreamteams dan zo belangrijk? Omdat deze voor Netflix onder andere doorslaggevend zijn voor een correcte implementatie van openhartigheid en het loslaten van controles, zoals te lezen in deel 1 van ons onderzoek. Hastings noemt het aantrekken en behouden van toptalent als ingewikkeld en het is geen verrassing waarom. Toch heeft Hastings daat een oplossing voor gevonden. Bij Netflix bieden ze namelijk het salaris van een Rockster!

“Biedt het salaris van een Rockster”

Voor Netflix makkelijk praten natuurlijk. Het bieden van een rocksterren salaris lijkt de onvermijdelijke voorwaarde voor het versterken van de talentdensiteit. Zelf zijn Hastings en Meyer ook erg bewust van de barrière dat het bieden van een rocksterren salaris kan vormen voor bedrijven. Hoe Hastings dit wél voor elkaar heeft gekregen beschrijf ik verderop in dit artikel, maar eerst een disclaimer:

Deze manier van salarissen aanbieden is alleen zinvol voor creatieve functies en niet voor operationele functies. Een voorbeeld uit het boek is het verschil tussen een ijscoman en reclame-expert. Een echt goede ijscoman vult waarschijnlijk twee tot drie keer zoveel hoorntjes als een gemiddelde ijscoman. De beste reclame-expert daarentegen kan een stunt bedenken die miljoenen klanten meer aantrekt dan die van een gemiddelde expert. De winst van de reclame-expert is vele malen hoger dan de winst van de snelle ijscoman, wat maakt dat het waardevoller is om de reclame-expert deze torenhoge salarissen te betalen.

Deze reclame-experts (supercollega's) is waar het allemaal om lijkt te draaien als het gaat om de F&R cultuur. en bij Netflix trekken ze daar met alle liefde het allerhoogste marktconforme salaris voor uit. Het salaris van een rockster dus.

Maar hoe heeft Netflix het voor elkaar gekregen, om zulke hoge salarissen te kunnen betalen? Heel simpel. Door álles over te hebben voor het kunnen betalen van dit rocksterren salaris. Het is zelfs zo extreem dat minder presterende collega’s worden ontslagen om deze salarissen te kunnen betalen. Ontzettend hard, maar ontzettend goed voor de talentdensiteit. Een bijkomend voordeel is dat managers veel beter leiding geven aan kleinere teams met uitzonderlijk goed presterende medewerkers. Het hele team werkt dan beter en sneller.

Ook zijn bonussen volgens Hastings verleden tijd en de argumentatie daarvoor is helder: “Bij Netflix willen we onze koers snel aan kunnen passen aan plotselinge veranderingen, het laatste wat we daarom willen is dat onze medewerkers in december worden beloond voor het bereiken van een doel dat afgelopen januari is vastgesteld” (Hastings & Meyer, 2020). Al dat geld steekt Netflix gewoon in de salarissen. Door het geld uit de bonusspaarpotten gewoon bij het salaris op te tellen heeft Hastings naar eigen zeggen enorme sprongen gemaakt in het aantrekken van toptalent.

Hoe bepaalt Netflix eigenlijk de hoogte van zo'n 'rocksterren' salaris? Ook dat lijkt een kunst. Netflix investeert volgens Hastings namelijk veel tijd en energie in het onderzoeken van de marktwaarde. Zo stimuleren managers hun medewerkers bijvoorbeeld om op gesprek te gaan bij de concurrent om hun marktwaarde te achterhalen. Dit vind ik een fascinerend voorbeeld van het geven van vertrouwen in de medewerker. Wat als de medewerker besluit dat bijvoorbeeld Facebook veel spannender is en een hoger salaris biedt? De medewerker kan dit bij Netflix aangeven en een salarisverhoging verwachten, mits Netflix deze supercollega uit alle macht wil behouden. Ook belt Netlix actief recruiters om de marktwaarde te bepalen en raden zij hun medewekers aan om zich constant hun eigen marktwaarde in de gaten te houden.

Moet je bedrijf geen torenhoge winstmarge hebben om dat soort salarissen te kunnen betalen? “Ja dat moet, toch loont de investering over het algemeen” zegt Hastings (2020). “Het kost veel meer om mensen kwijt te raken en vervangers in dienst te nemen, dan om meteen al iets meer te betalen". Dit is hoe Netflix haar talent aantrekt en behoudt.

Schroef de openhartigheid verder op

Nu is het zaak om maximaal gebruik te maken van de talentdensiteit. Dit doet Netflix door heldere context te bieden en innovativiteit te stimuleren. En doordat Netflix haar medewerkers vertrouwt durven ze rigoureuze maatregelen te nemen. Dit blijkt onder andere uit het voorbeeld waarin Netflix context biedt door de gevoelige financiële kwartaalcijfers met haar medewerkers te delen. Er hoeft maar één medewerker deze gegevens te lekken voor zich een enorm schandaal voordoet. Om in te gaan op de vraag die Mike stelt aan het einde van deel 1 van ons onderzoek, vind ik in deze zin de cultuur van Netflix erg innovatief en revolutionair, de gekste ideeën lijken namelijk geïmplementeerd te kunnen worden. Met de kennis en informatie die ik ter beschikking heb als Arbeid- & Organisatiepsycholoog, zou ik zeggen dat Netflix aan het voorfront van organisatie-innovatie staat. Ik kan mij daarom voorstellen dat Netflix het meest succesvolle bedrijf is geworden in haar categorie. Om dit niveau van succes te bereiken zijn dus wel echt die 'Supercollega's' nodig. Hastings beschrijft deze supercollega's als volgt: "Supercollega's verrichten veel belangrijk werk en zijn buitengewoon creatief en gepassioneerd." Naar mijn verbazing zegt Hastings weinig over de inherente betrouwbaarheid van de supercollega. In die zin ben ik het met het argument van Mike eens dat Netflix mij het idee geeft dat ze sterk selecteren op basis van competentie. Mijn punt is dat er volgens de Arbeid- & Organisatiepsychologie twee competenties bestaan die eindeloos relevant lijken voor de bedrijfsvoering van Netflix. Dit zijn integriteit en organisatiesensitiviteit. Respectievelijk zijn dit competenties op het gebied van motivatie en besluitvorming. Dit zegt Dr. Seegers (2018) in zijn boek Assessment centers. Dr. Seegers heeft een PhD in Assessment centers, HR, management en bedrijfskunde. Ik zie deze competenties als de 'backbone' voor elke stap naar F&R die Netflix doorvoert. Daarom had ik graag meer inzicht gekregen in de selectieprocedure van Netflix.

Wel geeft Hastings inspirerende voorbeelden over hoe hij op basis van persoonlijke ervaringen zijn medewerkers vertrouwen geeft en daarmee context biedt. "Mijn doel was om medewerkers een gevoel van eigenaarschap te geven en er daarmee ook voor te zorgen dat ze meer verantwoordelijkheid nemen om het succes van het bedrijf te vergroten" benoemt Hastings (2020). Door vrijwel alle informatie van het bedrijf open te stellen bood hij enorm heldere context. Financiële cijfers, gemaakte fouten, gevoelige veranderingen, zelfs wanneer de kans bestaat dat hij iemand gaat ontslaan stelt hij diegene al op de hoogte. Hastings is er ook van overtuigt dat wanneer je een geheim deelt, de ontvanger een golf van vertrouwen en loyaliteit voelt. Het 'karma'-principe lijkt zijn werk te doen en beurtelings is het overgrote deel van de medewerkers zodanig betrouwbaar dat de doelen van het bedrijf altijd leidend zijn bij het maken van individuele besluiten. Het volgende hoofdstuk heet dan ook 'Geen goedkeuring nodig bij besluiten'.

Netflix

Wil je met ons in gesprek over de Netflix Cultuur?

Voor onze campagne, over het boek 'No Rules Rules', nodigen wij u uit om live met ons in gesprek te gaan over de Netflix Cultuur! Meld u via onderstaande knop vrijblijvend aan voor onze Q&A en Webinar.

Aanmelden

Geen goedkeuring nodig bij besluiten

Nu de basis van vertrouwen en transparantie is gelegd zou volgens Hastings een boost aan innovatie, snelheid en werknemerstevredenheid moeten plaatsvinden. Ook stelt Hastings (2020) het volgende: "Wij doen niet aan top-downmodellen, omdat we geloven dat we het snelst en het innovatiefst functioneren als werknemers in het hele bedrijf zelf beslissingen nemen en zich daar verantwoordelijk voor voelen"

Ik moet hierbij direct denken aan de innovatieve organisatiestructuur van Mintzberg een van de meest bekende managementwetenschappers. Ter illustratie is hiernaast een afbeeldingen van de verschillende structuren opgenomen. De Innovatieve organisatie heeft met opzet onderbroken lijnen doordat in de praktijk elke medewerker gelijkwaardig is, net zoals Hastings dat bij Netflix stimuleert.

Volgens het boek 'Organiseren & Managen' van Weber en Doelen (2018) zijn in een innovatieve structuur personen aanwezig die formeel leidinggeven plannen en controleren. Maar in de praktijk maken zij van hun formele positie nauwelijks gebruik. De medewerkers beschikken immers over grote kennis en ervaring; en innovativiteit en creativiteit laten zich niet 'opleggen'. Een belangrijk voordeel van deze adhocratie is dat er goed ingespeeld kan worden op de vraag vanuit de omgeving naar creatieve en innovatieve oplossingen. Dit sluit naar mijn mening goed aan op het afschaffen van bonussen die volgens Netflix in de weg staan van deze creatieve oplossingen.

Netflix stimuleert de implementatie van innovativiteit en creativiteit nog meer door regels verder los te laten en context te verschaffen. Netflix hanteert hiervoor de volgende uitspraak: "Probeer niet je baas te pleasen. Probeer te doen wat het beste is voor het bedrijf". Zij vinden het prima wanneer medewerkers een idee uitvoeren dat de manager niet goedvindt. Doordat innovatieve ideeën niet perse goedgekeurd of tegengehouden hoeven worden gaat de snelheid, innovativiteit en werknemerstevredenheid verder omhoog. Als student van motivatie en innovatie werd ik er enthousiast van toen ik las dat Netflix ook nog eens een eigen systeem ontwikkelde om het genereren van ideeën en het nemen van risico's verder te stimuleren: "De Netflix-innovatiecyclus"

Deze 'Innovatiecyclus' bestaat uit 4 stappen

  1. Spar of deel het idee
  2. Test het als het om iets groots gaat
  3. Waag als geïnformeerde kapitein de gok
  4. Vier het als het lukt, Laat er licht op schijnen als het mislukt

Om medewerkers te helpen succesvol te gokken stimuleert Hastings ze om te sparren, het idee te socialiseren en het testen wanneer het echt om een grote gok gaat. Wanneer deze gok mislukt wordt de medewerker uitgenodigd om er licht op te laten schijnen. Kortom, Netflix investeert veel bronnen in het aantrekken en behouden van creatief en innovatief talent, maar besteed ook veel aandacht aan het ondersteunen van dit talent. Deze wisselwerking maakt Netflix krachtig bij het inspelen op de behoeften vanuit de omgeving. 

Afsluiter

Wil je een Netflix cultuur dan hebben we volgens deel 2 van het boek 'No Rules Rules' in ieder geval rocksterren nodig. Een voorwaarde voor rocksterren is het kunnen bieden van een bijpassend 'rocksterren' salaris. Om vervolgens het meeste uit deze rocksterren te halen kijkt Netflix als organisatie vooral naar zichzelf. Dit doet Netflix door innovatie te faciliteren en stimuleren. Hiervoor moedigt Hastings het principe 'Probeer niet je baas te pleasen. maar probeer te doen wat het beste is voor het bedrijf. Om medewerkers hier nog verder in te ondersteunen ontwikkelde Netflix: "De Netflix-innovatiecyclus". De nadruk die Netflix in deel 2 van het boek legt op innovatie vind ik een goede representatie van wat volgens de Arbeid- & Organisatiepsychologie werkt. Het fascineert mij daarom dat het Netflix gelukt is om het nummer 1 bedrijf in haar categorie te worden en ik ben van mening dat veel managers, en bedrijven in het algemeen, van Hastings en Netflix kunnen leren.


Bas de Backer

Ook in gesprek met Bas? Neem contact op!

Bas de Backer

Boekreview 'No Rules Rules'

'No Rules Rules' Deel 1

De eerste stappen naar een cultuur van Vrijheid en Verantwoordelijkheid zoals staat beschreven in het boek 'No Rules Rules' van Netflix.

Deel 1

Boekreview 'No Rules Rules' - Netflix

In het boek 'No Rules Rules' beschrijft Reed Hastings de huidige CEO en co-founder van Netflix op een inspirerende wijze hoe de cultuur van Netflix heeft bijgedragen in het enorme succes. Zaken als talent densiteit, transparantie, verantwoordelijkheid en vooral geen regels komen daarbij aan bod.

Boekreview