WMCO windroos

No Rules Rules - Deel 1

Eerste stappen naar een cultuur van Vrijheid en Verantwoordelijkheid

Gepubliceerd op:

Connecting the Dots

Reed Hastings is de huidige CEO en medeoprichter van Netflix en van Pure Software. Erin Meyer is auteur van onder andere het boek 'The Culture Map' en professor aan de INSEAD business school in Parijs. Samen hebben zij het boek 'No Rule Rules' over de cultuur en het succes van Netflix geschreven.

Erin Meyer: "Dit was mijn kans om erachter te komen hoe een bedrijf met een cultuur die haaks staat op alles wat we weten over psychologie, zakendoen en menselijk gedrag, zulke opmerkelijke resultaten kan hebben." Erin beschrijft de cultuur van Netflix, die mede gecreëerd is door Reed Hastings, als innovatief bezien vanuit het perspectief van Steve Jobs, Richard Brandson en David Brier. 'Connecting the Dots' zo omschrijft ze de innovatieve cultuur van Netflix en ze gebruikt hierbij videomateriaal van David Brier en Fast Company ter ondersteuning:

Naar een cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid (F&R)

Het boek 'No Rules Rules' beschrijft een systeem met bouwstenen die elkaar opvolgen om tot een cultuur te komen van vrijheid en verantwoordelijkheid. Nadat je een bouwsteen hebt gelegd kun je beginnen aan de volgende. Alsof je de fundering aan het metselen bent van je nieuwe huis. Een kritische noot van Hastings en Meyer (2020): "Je kunt wel proberen willekeurig elementen van elk hoofdstuk te implementeren, maar zo'n aanpak kan riskant zijn." Met andere woorden: De keuken plaatsen voordat de vloer ligt is niet handig en brengt risico's met zich mee. 

Freedom & Responsibility ⇒ F&R

Bij een goede werkgever horen supercollega's

Bouw eerst talentdensiteit op. Hastings en Meyer (2020) omschrijven deze eerste bouwsteen als de belangrijkste stip voor het fundament van het hele Netflix verhaal, een snelle en innovatieve werkomgeving, en hiermee vallen ze naar mijn idee meteen met de deur in huis: "Eikels, lijntrekkers, aardige mensen die gewoontjes presteren en pessimisten halen de prestaties van het hele team naar beneden." Wat mij opvalt is de harde aanpak die ze hanteren en deed mij denken aan de quote: "Nice guys finish last". Aardige mensen die gewoontjes presteren passen niet binnen de Netflix cultuur. Dit betekent dat je als manager of leidinggevende in eerste instantie je emoties moet parkeren en je laat leiden door ratio. Dit sluit aan bij het tweede belangrijke aspect van deze bouwsteen: "Je belangrijkste doel als manager is het ontwikkelen van een werkomgeving die uitsluitend bestaat uit supercollega's." Maar wie zijn deze supercollega's dan? Daar zijn ze bij Netflix ook verassend duidelijk over en brengt ons bij het derde aspect: "Supercollega's verrichten veel belangrijk werk en zijn buitengewoon creatief en gepassioneerd."

Deze zogeheten 'Supercollega's' vind ik bijzonder interessant, want dit zijn niet slechts de meest hardwerkende of hoogst begaafde mensen. Werkprestaties en intelligentie zijn slechts enkele kenmerken van deze supercollega's en zijn niet leidend. In het boek staat de ontslagronde van 2001 bij Netflix beschreven en benoemen Hastings en Meyer specifiek dat uitzonderlijk hoog begaafde mensen die voortreffelijk presteerden alsnog de zak kregen. Waarom? Omdat ze klagerig of pessimistisch waren. 

Bouw hoge talentdensiteit op

Dit blies mij omver en gaf mij het idee dat ze bij Netflix selecteren op Competentie, IQ, Creativiteit, Sociale Vaardigheden, Productiviteit, Efficiëntie en Passie om de talentdensiteit te verhogen. Zeker vijftig procent van deze kenmerken zijn met wetenschappelijk onderbouwde en gevalideerde testen meetbaar: IQ, Creativiteit, Productiviteit en Efficiëntie. Zou Netflix gebruikmaken van deze wetenschap om zo hun talentdensiteit te verhogen?

Creëer vervolgens meer openhartigheid

Feedback geven is waar het naar mijn idee om draait in dit hoofdstuk en waar de hele cultuur van Netflix grotendeels om draait als je het mij vraagt. Feedback is een boeiend concept, want er is ongelofelijk veel onderzoek naar gedaan en wetenschappelijke literatuur over geschreven. Neem bijvoorbeeld regel 8 van het boek 12 rules for life van Jordan B. Peterson waarin delen van feedback geven, zoals Netflix het omschrijft, conceptueel wordt behandeld. Een richtlijn of 'les' zoals Hastings en Meyer (2020) in hun boek beschrijven is: "Coach je werknemers om effectief feedback te geven en te ontvangen volgens de 4A-richtlijnen". Maar hoe doe je dat dan concreet, feedback geven én ontvangen? Uitleg geven doen ze niet echt en er wordt naar mijn idee te simplistisch gesproken over het concept feedback. In het boek stellen ze een aantal richtlijnen op om goede feedback te geven en te ontvangen, maar dit is te rationeel en te kort door de bocht als je het mij vraagt.

Feedback geven, zelfs met een positieve intentie, vergt een bijzonder hoge (sociale) vaardigheid van zowel de gever als de ontvanger. Als feedback gever moet je taalkundig zeer onderlegd zijn om je boodschap helder, concreet en met een positieve intentie te kunnen overbrengen. Daarnaast moet je in staat zijn om te kunnen observeren hoe jouw feedback overkomt bij de ontvanger en daarop kunnen anticiperen. Deze gespreksvaardigheden en observatitievermogens zijn essentieel en sommige psychologen doen er soms jaren over om deze techniek te leren en beheersen. In de Humanistische psychologie zie ik raakvlakken met de cliënt gerichte benadering van Carl Rogers. Een hulpverleningsmethode die over 'Echtheid, Empathie en een Onvoorwaardelijke Positieve Waardering' gaat. Dit zijn gesprekstechnieken die gebruikt worden om de communicatie en relatie tussen psycholoog en cliënt te vestigen. Ook daar heeft Psycholoog Jordan B. Peterson wat over te zeggen in regel 10 van zijn boek 12 rules for life. Verder moet je als feedback ontvanger bijzonder bewust zijn van je eigen psychologische en emotionele onvolkomendheden (als feedback gever overigens ook). De kans is namelijk aanzienlijk groot dat wanneer je feedback krijgt, of zeg maar gerust kritiek krijgt, je meteen gaat projecteren. Daadwerkelijk de ontvangen feedback rationeel analyseren, registreren en vervolgens implementeren om gedragsverandering tot stand te brengen, terwijl je tegelijkertijd de omgeving hartelijk dankt voor deze aanvallen op delen van je persoonlijkheid, is ongelofelijk moeilijk. Een voortreffelijk staaltje persoonlijke en professionele ontwikkeling van het allerhoogste niveau als je het mij vraagt. Breng ik in twijfel of ze dit bij Netflix daadwerlijk hebben weten te bewerkstelligen? Nee, dat doe ik niet en ik denk dat het succes van Netflix illustreert dat dit niveau van sociale vaardigheden en gespreksvaardigheden met bijzonder veel inzet haalbaar is.

Zeg wat je echt denkt uiteraard met een positieve intentie

Netflix

Wil je met ons in gesprek over de Netflix Cultuur?

Voor onze campagne, over het boek 'No Rules Rules', nodigen wij u uit om live met ons in gesprek te gaan over de Netflix Cultuur! Meld u via onderstaande knop vrijblijvend aan voor onze Q&A en Webinar.

Aanmelden

Begin nu controles af te schaffen

Nu de eerste twee bouwstenen van de fundering zijn gelegd kan gewerkt worden aan de derde bouwsteen en dat is beginnen met het afschaffen van controles. De titel van het boek doet vermoeden dat er geen regels zijn binnen het bedrijf, maar dat is misleidend. Het valt mij op dat er vooral veel implicite regels zijn in plaats van explicite regels. Het afschaffen van het vakantiebeleid is namelijk per definitie een regel. De regel is: 'Er is geen controle op het vakantiebeleid, maar je móét vakantie nemen.' Dit betekent niet dat je te pas en te onpas vrij kunt nemen. Je moet namelijk rekening houden met je collega's en de workload. Daarnaast wegen jouw werkprestaties als legitimatie voor de genomen vakantie(s). Wil je als werknemer bij Netflix anderhalve maand op reis? Geen probleem, maar daar moeten wel prestaties tegenover staan en je moet ervoor zorgen dat jouw afwezigheid geen problemen veroorzaken. Wederom is deze cultuur en deze manier van leidinggeven niet voor iedereen geschikt. Je krijgt van Netflix namelijk een gigantische verantwoordelijkheid die soms gepaard gaat met grenzeloze autonomie (Supercollega's). Ik denk dat er over het algemeen meer mensen zijn die hier níet mee overweg kunnen gaan dan dat er mensen zijn die hier wél mee overweg kunnen gaan, maar dat is een aanname.

Schaf vakantiedagenbeleid af

Ik denk dat het meerendeel van de mensheid behoefte heeft aan heldere kaders en de last van deze hoge Netflix verantwoordelijkheid niet kán en zelfs niet wil dragen en voor de duidelijkheid, daar is niets mis mee! Leidinggevenden, Managers en Ondernemers moeten zich daarom bewust zijn van hun eigen omgeving en medewerkersbestand voordat ze dergelijke ideeën gaan imlementeren in hun eigen organisatie.

Daarnaast introduceert Netflix in dit hoofdstuk het concept 'context geven' en stelt dat vooral de leiders en leidinggevenden de verantwoordelijkheid hebben om het goede voorbeeld te geven. Neem bijvoorbeeld het vakantiebeleid. Als leidinggevende is het jouw taak en verantwoordelijkheid om zelf óók op vakantie te gaan en dit vooral aan te moedigen door achteraf jouw vakantiefoto's en video's te delen met je collega's. 'Leading by example' of vanuit het behavioristische perspectief waar Bandura veel onderzoek naar heeft gedaan: 'Modeling'. Leren door anderen te observeren en hun gedrag te imiteren. Met context geven doelt Netflix op het idee dat je vooral in gesprek moet gaan en uitleg moet geven zodat medewerkers zelf weloverwogen besluiten kunnen nemen. Context geven lijkt naar mijn idee vervanger te zijn voor vele explicite regels die Netflix heeft geschrapt.

Schaf goedkeuring voor reis- en onkosten af

Nadat het vakantiebeleid is 'geschrapt' gaat Netflix een stapje verder en geeft haar medewerkers nog meer vrijheid en verantwoordelijkheid. Ook de controlesystemen voor reis- en onkosten laten ze vallen. Er zit echter wel een addertje onder het gras, want wie denkt hier misbruik van te kunnen maken of als God in Frankrijk gaat leven op kosten van de zaak slaat de plank gruwelijk mis. Er komt namelijk een aantal regels voor in de plaats van het reis- en onkosten beleid. Eén daarvan is: "Wanneer je merkt dat iemand misbruik maakt van het syteem, moet je deze werknemer ontslaan en openlijk over het misbruik praten, zelfs als de werknemer in andere opzichten een topper is. Dit is noodzakelijk om anderen de gevolgen van onverantwoordelijk gedrag te laten inzien." Netflix laat hiermee als waarschuwing zien dat mensen die zich niet aan de regels houden opdraaien voor de consequenties en Netflix besluit geen blad voor de mond te nemen. De ontslagen werknemer wordt niet in bescherming genomen door redenen van ontslag te verdraaien of achter te houden. Hiermee geeft Netflix de mogelijkheid aan haar (ex)medewekers om zelf de verantwoordelijkheid te (leren) dragen voor hun gedrag. Een harde, maar helpende aanpak. Denk ik.

In dit hoofdstuk lees ik vooral de jarenlange conditionering die nodig is geweest om medewerkers tot dit niveau van zelfstandigheid en zelfredzaamheid te brengen. Door het verschaffen van context, het geven van het goede voorbeeld en het creëren van een veilige en resultaatgerichte werkomgeving is de mens in staat tot ongelofelijke hoogten te groeien. Netflix heeft het gepresteerd om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen, wat talentdensiteit definieert, en is met succes, vallen en opstaan gaan bouwen aan een 'nieuwe' cultuur voor organisaties.

Handel in het belang van Netflix

Als afsluiter

De indruk die ik krijg bij het lezen van dit eerste deel van het boek is dat deze cultuur niet voor alle bedrijven is weggelegd en ook niet mogelijk is in alle sectoren. Daarnaast is het profiel van een 'supercollega' van zeer hoog niveau en veeleisend. Er heerst een zekere mate van competitie in het bedrijf en er is alleen ruimte voor de besten van de besten. De toon die het boek slaat is positief en ik denk dat een bedrijf met een dergelijke ambitie deze cultuur succesvol kan implementeren. Is deze cultuur revolutionair en uitzonderlijk innovatief? Dat kan ik nu nog niet zeggen. Tot zover lees ik vooral het bundelen van mensen met een hoge mate van competentie, creativiteit, werklust en IQ. Is dit revolutionair? Niet perse, maar het is wel een waanzinnige prestatie!

 

Mike Meijer

In gesprek over de Netflix Cultuur? Neem contact op!

Mike Meijer